A livraria nunca foi realmente o destino final.
No verão de 1995, a Amazon abriu suas portas virtuais na casa de Jeff Bezos em Bellevue, Washington. Não havia centros de distribuição gigantescos, assinatura Prime, data centers da AWS, dispositivos Alexa, lojas Whole Foods ou uma rede logística global capaz de movimentar milhões de pacotes por meio de uma enorme máquina física e digital. A Amazon vendia livros em uma internet ainda jovem, que grande parte do mundo corporativo americano considerava experimental. No entanto, ao final do primeiro mês, a empresa já havia enviado livros para clientes em todos os 50 estados americanos e em 45 países.
Três décadas depois, a escala é quase absurda em comparação. A Amazon reportou US$ 716,9 bilhões em vendas líquidas para 2025 , juntamente com quase US$ 80 bilhões em lucro operacional. Seus negócios na América do Norte geraram mais de US$ 426 bilhões em vendas, suas operações internacionais quase US$ 162 bilhões e a Amazon Web Services outros US$ 128,7 bilhões. A AWS sozinha gerou US$ 45,6 bilhões em lucro operacional.
A história mais óbvia é que Bezos construiu uma varejista online de grande sucesso. A história mais interessante é que ele construiu algo muito maior. A Amazon gradualmente se tornou um mercado online, um sistema de assinatura, uma rede logística, um serviço de computação, uma plataforma de publicidade, uma empresa de hardware, uma empresa de entretenimento, uma varejista de alimentos e uma provedora de infraestrutura usada por outras empresas para administrar seus próprios negócios.
Os livros foram o primeiro passo.
A verdadeira ambição era a escala.
Bezos enxergou a internet antes que a maioria dos varejistas entendesse o que ela poderia se tornar.
A Amazon surgiu em um momento peculiar da história dos negócios. A internet havia se tornado acessível ao público em geral há pouco tempo, e a ideia de que os consumidores inseririam rotineiramente informações de cartão de crédito em um computador para comprar produtos físicos ainda parecia arriscada para muitos executivos.
Jeff Bezos viu algo diferente.
Antes de fundar a Amazon, Bezos trabalhou no setor financeiro e de tecnologia, inclusive na empresa de investimentos quantitativos DE Shaw. Ele ficou fascinado pela velocidade impressionante com que o uso da internet estava se expandindo. Em vez de ver a web como apenas mais uma ferramenta de comunicação, ele começou a pensar em que tipos de negócios poderiam surgir graças a ela.
O setor varejista era particularmente interessante porque a internet eliminou uma das limitações mais persistentes de uma loja física: o espaço nas prateleiras.
Uma livraria tradicional só pode armazenar tantos livros quantos couberem em seu espaço físico. Um site pode exibir um catálogo muito maior do que qualquer coisa que uma loja física pudesse ter em estoque.
Os livros eram quase perfeitamente adequados para explorar essa vantagem. Já existiam milhões de títulos. Os livros tinham informações de identificação padronizadas. Os clientes geralmente sabiam exatamente qual produto estavam comprando. E nenhuma livraria física conseguiria colocar todos os títulos disponíveis em suas prateleiras.
Quando a Amazon se anunciou oficialmente em 1995, oferecia mais de um milhão de títulos. A empresa argumentou que uma livraria física com a mesma seleção seria economicamente inviável.
Essa foi a primeira parte da estratégia de Bezos: usar a internet para oferecer aos clientes algo que o mundo físico não conseguia igualar facilmente.
A Amazon não estava simplesmente colocando uma livraria na tela de um computador.
Isso estava mudando a economia da seleção.
Uma garagem, escrivaninhas feitas de portas e uma ideia que imediatamente começou a escapar da garagem.
A mitologia inicial da Amazon inclui a garagem de Bellevue, espaços de trabalho rudimentares e mesas feitas com portas. Alguns desses detalhes adquiriram um status quase folclórico, mas a realidade subjacente era genuinamente modesta. A primeira operação da Amazon pouco se assemelhava à empresa industrial que se tornaria mais tarde.
Inicialmente, os pedidos chegavam com tanta lentidão que a empresa passou a usar um alerta no computador quando alguém fazia uma compra. Logo, isso se tornou desnecessário, pois as compras eram muito frequentes. Os funcionários embalavam os pedidos, os livros circulavam por sistemas improvisados e a jovem empresa aprendeu as realidades físicas escondidas por trás do mundo supostamente etéreo do comércio eletrônico.
Essa lição se tornaria importante.
Vender algo online é fácil em comparação com garantir que esse produto chegue às mãos de milhões de clientes de forma confiável.
Cada pedido adicional criava um problema físico. O livro precisava ser localizado, armazenado ou obtido, separado, embalado, etiquetado, enviado, rastreado, entregue e, potencialmente, devolvido.
A Amazon estava descobrindo que a internet não eliminava a logística.
Isso tornou a logística de excelência muito mais valiosa.
Essa constatação acabou por transformar armazéns, software, transporte, sistemas de inventário, robótica e velocidade de entrega em importantes armas competitivas.
Mas primeiro a Amazon precisava de clientes.
E Bezos ficou obcecado em mantê-los.
A obsessão pelo cliente tornou-se o sistema operacional.
Em 1997, pouco depois da Amazon abrir seu capital, Bezos escreveu sua primeira carta anual aos acionistas. O documento tornou-se um dos textos mais importantes da história da empresa.
A Amazon aumentou suas vendas de US$ 15,7 milhões em 1996 para US$ 147,8 milhões em 1997 , um crescimento de 838%. O número de clientes cresceu de 180.000 para mais de 1,5 milhão. As compras recorrentes estavam aumentando. A capacidade de distribuição estava se expandindo rapidamente.
No entanto, Bezos não apresentou a empresa como um sucesso consumado.
Sua mensagem era essencialmente que a Amazon permanecia no início.
Essa filosofia ficou conhecida como Dia 1 .
Por trás do slogan, havia uma ideia de gestão: grandes empresas tornam-se vulneráveis quando se acomodam. Começam a proteger os processos existentes em vez de criar novos. As decisões tornam-se mais lentas. A burocracia aumenta. Os clientes viram estatísticas. Os concorrentes descobrem brechas.
Bezos queria que a Amazon se comportasse como se estivesse lutando perpetuamente pela sobrevivência.
A carta de 1997 também deixou suas prioridades excepcionalmente claras. A Amazon se concentraria na liderança de mercado a longo prazo, em vez de resultados contábeis de curto prazo. Investiria agressivamente. Seu sucesso seria medido pelo crescimento da base de clientes, compras recorrentes, força de mercado e capacidade de gerar valor duradouro para os acionistas.
Para investidores acostumados a exigir lucros imediatos, essa filosofia pode ser enlouquecedora.
Para Bezos, era a base do império.
Wall Street teve que aprender que Bezos estava disposto a parecer errado durante anos.
A Amazon concluiu sua oferta pública inicial de ações em maio de 1997, a US$ 18 por ação, antes de desdobramentos posteriores. Na época, era fundamentalmente uma livraria online.
Então Bezos começou a gastar.
A Amazon expandiu suas categorias de produtos. Contratou agressivamente. Aumentou sua capacidade de distribuição. Entrou em mercados internacionais. Adquiriu empresas. Investiu em tecnologia. Reduziu os preços. Conquistou clientes com enorme rapidez.
Seguiram-se perdas.
Para os críticos, o problema parecia óbvio. A Amazon conseguia gerar um crescimento de receita impressionante, mas onde estavam os lucros?
Bezos estava tentando construir a máquina antes de colher os frutos da máquina.
Essa distinção tornou-se uma das características definidoras da história da Amazon. Em vez de maximizar o lucro extraído de cada cliente no presente, a Amazon frequentemente usava o dinheiro para aprimorar o serviço: mais produtos, preços mais baixos, entrega mais rápida, tecnologia aprimorada, mais armazéns, melhores recomendações.
Isso criou um acordo incomum com os investidores. Bezos estava, na prática, pedindo que eles avaliassem a Amazon não pelo que ela poderia lucrar neste trimestre, mas pelo que ela poderia controlar daqui a uma década.
Essa estratégia era perigosa.
Isso também deu à Amazon permissão para construir infraestrutura que concorrentes focados em resultados trimestrais poderiam hesitar em financiar.
A bolha da internet quase transformou a visão em uma história de advertência.
No final da década de 1990, as empresas de internet tornaram-se objetos de mania financeira. Negócios com fundamentos econômicos questionáveis atraíam avaliações enormes simplesmente por terem ".com" em seus nomes.
Então a bolha estourou.
As ações de empresas de tecnologia despencaram. Startups desapareceram. Capital tornou-se mais difícil de obter. Empresas antes celebradas como o futuro do comércio evaporaram.
A Amazônia sobreviveu, mas a sobrevivência não estava garantida.
A empresa reduziu o quadro de funcionários, consolidou partes de sua rede de distribuição e intensificou os esforços em direção à sustentabilidade econômica. Em 2001, a Amazon ainda registrava enormes prejuízos contábeis (GAAP) em alguns períodos do ano. Não bastava mais provar que os consumidores gostavam de comprar online. A empresa precisava demonstrar que seu modelo poderia, eventualmente, gerar lucro real.
Em seguida, ocorreu um importante marco psicológico.
No quarto trimestre de 2001, a Amazon reportou seu primeiro lucro trimestral segundo os princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP): US$ 5 milhões sobre vendas trimestrais de US$ 1,12 bilhão. O lucro foi ínfimo comparado ao que a Amazon viria a ganhar posteriormente, mas o simbolismo foi enorme.
A Amazon sobreviveu à crise da internet.
Mais importante ainda, Bezos agora tinha algo que muitos fundadores de empresas ponto-com fracassadas jamais conseguiram.
Mais tempo.
A decisão do mercado transformou concorrentes em estoque.
Uma das ideias mais importantes da Amazon inicialmente parecia quase autodestrutiva.
Por que permitir que vendedores externos vendam produtos diretamente ao lado dos produtos da própria Amazon?
Esses vendedores poderiam competir com a Amazon em preço. Poderiam ganhar a venda. E poderiam potencialmente enfraquecer o próprio negócio de varejo da Amazon.
Bezos aceitou a canibalização porque estava otimizando para algo maior do que a porcentagem da Amazon em cada transação individual.
Ele queria que os clientes iniciassem suas buscas de produtos na Amazon.
O Amazon Marketplace foi lançado nos Estados Unidos em novembro de 2000. Vendedores independentes podiam colocar seus produtos à venda junto com o estoque da própria Amazon. Em vez de comprar todos os produtos, armazená-los e assumir todo o risco de estoque, a Amazon permitia que vendedores externos preenchessem as lacunas na seleção de produtos.
O efeito tornou-se enorme.
Mais vendedores significavam mais produtos.
Mais produtos ampliaram a seleção.
Uma melhor seleção atraiu mais clientes.
Mais clientes tornaram a Amazon mais atraente para os vendedores.
Mais vendedores aumentaram a concorrência.
A concorrência pode baixar os preços.
Preços mais baixos atraíram mais clientes.
O ciclo começou a se autoalimentar.
Em 2018, Bezos relatou que vendedores terceirizados independentes representavam 58% das vendas brutas de mercadorias físicas na Amazon, um aumento significativo em relação aos apenas 3% registrados em 1999. Hoje, a Amazon afirma que os vendedores independentes representam mais de 60% das vendas em sua loja.
A Amazon deixou de ser apenas uma varejista.
Tornou-se um mercado no qual outros varejistas atuavam.
Essa era uma posição de muito mais poder.
A Amazon Prime mudou a pergunta de "Devo comprar isto?" para "Por que eu compraria em outro lugar?"
O envio continuou sendo uma das grandes desvantagens do comércio eletrônico.
Um cliente dentro da loja Walmart podia pegar um produto e levá-lo para casa imediatamente. Comprar online exigia espera. Além disso, as taxas de envio podiam transformar um preço online atraente em um mau negócio no momento da finalização da compra.
A Amazon atacou ambos os problemas.
Em fevereiro de 2005, a empresa lançou o Amazon Prime . Por US$ 79 por ano, os clientes podiam receber frete ilimitado em dois dias para compras elegíveis, sem atingir um valor mínimo de compra.
O Prime parecia um programa de entregas.
Transformou-se num motor comportamental.
Depois que um cliente pagava a taxa anual, a psicologia das compras futuras mudava. O frete deixava de ser visto como um custo separado em cada transação. O cliente já havia pago pela assinatura.
Isso criou um incentivo para retornar à Amazon repetidamente.
Cada compra adicional aumentava o valor percebido da assinatura. O aumento nas compras dava à Amazon mais motivos para expandir a seleção de produtos e a logística. A maior escala permitiu investimentos adicionais em velocidade.
Então a Amazon começou a adicionar novos benefícios ao Prime.
Vídeo.
Música.
Armazenamento de fotos.
Ofertas exclusivas.
Outros serviços.
A Prime gradualmente se transformou de um serviço de assinatura logística em um ecossistema.
Um cliente que antes visitava a Amazon ocasionalmente para comprar um livro agora pode ter vários motivos para interagir com a empresa todas as semanas.
Bezos descobriu que a fidelidade podia ser transformada em assinatura.
A Amazon não construiu apenas um site. Ela construiu as estradas que davam acesso ao site.
A simplicidade elegante da loja virtual da Amazon esconde um sistema industrial de extraordinária complexidade.
Por trás de um cliente que clica em "Comprar agora", existem centros de distribuição, instalações de triagem, sistemas de previsão de estoque, software, estações de entrega, caminhões, aeronaves, contratados, robôs, sistemas de dados e enormes quantidades de imóveis.
A Amazon passou anos aprofundando-se nessa infraestrutura.
Essa decisão foi importante porque depender inteiramente de empresas de logística externas colocava uma parte crucial da experiência do cliente nas mãos de terceiros. Se a velocidade de entrega era fundamental para a promessa da Amazon, eventualmente a Amazon precisaria de maior controle sobre a própria entrega.
O programa Fulfillment by Amazon levou o modelo ainda mais longe.
Vendedores independentes podiam enviar seus estoques para a rede da Amazon, e a Amazon podia armazenar, embalar, enviar e processar esses pedidos. Os vendedores ganhavam acesso a uma infraestrutura que seria proibitivamente cara para muitas pequenas empresas construírem por conta própria.
A Amazon obteve ganhos com taxas, fluxo de estoque em sua rede, seleção adicional e maior utilização da infraestrutura que já havia construído.
O império começava a adquirir uma forma particular.
A Amazon criou sistemas caros para si mesma e, em seguida, encontrou maneiras de vender o acesso a esses sistemas para outras empresas.
Essa mesma ideia se tornaria ainda mais importante na computação.
A AWS pode ser o negócio mais importante que Bezos construiu e que os clientes raramente veem.
Em determinado momento dentro da Amazon, os engenheiros se depararam com um problema comum a empresas de tecnologia em rápido crescimento.
As equipes precisavam de infraestrutura de computação.
Eles precisavam de espaço para guardar coisas.
Eles precisavam de bancos de dados.
Eles precisavam de servidores.
Eles precisavam de ferramentas de software.
Construir tudo isso repetidamente era lento e ineficiente.
A Amazon acabou por reconhecer que as capacidades internas que estavam sendo desenvolvidas para gerir a sua própria e enorme operação tecnológica poderiam, elas próprias, tornar-se produtos.
Em 2006, a Amazon Web Services lançou o que se tornaria a infraestrutura de nuvem moderna em uma escala comercial massiva. O Amazon Simple Storage Service, ou S3, oferecia aos desenvolvedores armazenamento acessível pela internet. Outros serviços se seguiram, incluindo capacidade computacional que as empresas podiam alugar em vez de comprar e manter seus próprios servidores físicos.
A ideia era enganosamente simples.
Uma startup não precisa mais comprar racks de servidores antes de saber se seu produto terá sucesso.
Poderia alugar poder computacional da Amazon.
Use mais quando a demanda aumentar.
Use menos quando a demanda cair.
Pague de acordo com o uso.
Para os empreendedores, isso mudou a economia envolvida na criação de uma empresa de internet.
Para a Amazon, isso criou um dos negócios de tecnologia mais lucrativos do planeta.
Em 2025, a AWS gerou US$ 128,7 bilhões em vendas e aproximadamente US$ 45,6 bilhões em lucro operacional . A Amazon como um todo registrou pouco menos de US$ 80 bilhões em lucro operacional, o que significa que a AWS gerou uma parcela enorme da lucratividade operacional da empresa, apesar de representar uma parcela muito menor das vendas totais.
A livraria havia se transformado em um centro de serviços de informática.
Essa frase por si só já demonstra o quão longe Bezos havia ido da ideia original.
O Kindle mostrou que a Amazon estava disposta a desestabilizar seu próprio melhor produto.
A Amazon se tornou poderosa vendendo livros físicos.
Em seguida, ajudou a desenvolver uma tecnologia capaz de reduzir a demanda por livros físicos.
O Kindle, lançado em 2007, permitiu que os clientes baixassem e lessem livros digitais diretamente em um dispositivo eletrônico.
Para uma livraria tradicional, isso teria parecido perigoso. Por que contribuir para a eliminação de parte da categoria de produtos físicos que criou a empresa?
Para Bezos, a resposta seguiu a mesma lógica que havia guiado o Marketplace.
Se a mudança tecnológica fosse perturbar os negócios existentes da Amazon, ele preferia que a Amazon participasse da disrupção em vez de proteger o modelo de ontem até que alguém o destruísse.
O Kindle também demonstrou algo mais profundo sobre a estratégia da empresa.
A Amazon queria cada vez mais ter maior controle sobre o relacionamento com o cliente.
Não se tratava apenas de vender o livro.
Poderia vender o dispositivo usado para ler o livro.
Poderia operar a loja digital.
Ele poderia distribuir o arquivo.
Isso poderia manter a conta do cliente.
Isso poderia permitir que autores independentes publicassem seus trabalhos.
Cada nova camada reduziu a dependência de intermediários tradicionais.
A livraria estava gradualmente se tornando novamente uma infraestrutura.
Alexa, Echo, streaming, publicidade e a expansão para o cotidiano.
O mesmo padrão se repetiu em diversas empresas.
A Amazon entrou no mercado de hardware para o consumidor com produtos como Kindle, dispositivos Fire, alto-falantes Echo e Alexa.
O Prime Video impulsionou ainda mais a Amazon para o setor de entretenimento.
A Amazon Studios começou a produzir e adquirir conteúdo.
A publicidade tornou-se outro negócio importante, à medida que os comerciantes competiam por visibilidade perante os compradores que já demonstravam intenção de compra.
A Amazon adquiriu a MGM, adicionando um acervo histórico de filmes e programas de televisão às suas ambições no ramo do entretenimento.
A empresa descobriu que o cliente mais valioso pode não ser aquele que compra apenas um produto.
Pode ser alguém cuja vida digital esteja constantemente ligada à Amazon.
Um cliente pode comprar produtos domésticos na loja, assistir a uma série pelo Prime Video, usar um dispositivo Echo em casa, assinar serviços, pedir mantimentos, ler um livro no Kindle e interagir indiretamente com a AWS sempre que usa um site ou aplicativo não relacionado, construído na nuvem da Amazon.
Os negócios parecem diferentes.
A infraestrutura subjacente frequentemente reforça o mesmo ecossistema.
A aquisição da Whole Foods colocou a Amazon em um negócio que a internet não conseguiu substituir.
Em 2017, a Amazon anunciou uma das aquisições mais surpreendentes de sua história.
A empresa concordou em adquirir a Whole Foods Market em uma transação avaliada em aproximadamente US$ 13,7 bilhões, incluindo dívidas .
A varejista online estava comprando centenas de supermercados físicos.
Inicialmente, a medida pareceu contradizer o DNA digital da Amazon.
Na realidade, as compras de supermercado expuseram as limitações do comércio eletrônico puro.
As pessoas compram alimentos constantemente. As compras de supermercado são altamente locais. Produtos frescos exigem cadeias de suprimentos especializadas. Os consumidores às vezes querem retirar o produto imediatamente. Locais físicos podem funcionar como lojas, centros de distribuição, pontos de devolução, superfícies publicitárias e peças de infraestrutura logística.
A Whole Foods proporcionou à Amazon uma presença física imediata em comunidades abastadas e mais uma oportunidade de integrar o Prime aos gastos do dia a dia.
A mensagem estava se tornando inequívoca.
A Amazon não tinha um compromisso ideológico com o comércio online.
A empresa estava comprometida em oferecer aos clientes maneiras convenientes de comprar produtos.
Se o melhor canal fosse o digital, a Amazon construiria sua presença digitalmente.
Se a estratégia exigisse lojas físicas, ela poderia comprar lojas.
O mecanismo importava menos do que o relacionamento com o cliente.
O livro "The Flywheel" explica mais sobre a Amazon do que qualquer produto individual.
Uma das melhores maneiras de entender a Amazon é parar de vê-la como uma coleção de empresas sem relação entre si.
Em vez disso, imagine um volante.
Mais opções atraem mais clientes.
Mais clientes atraem mais vendedores.
Mais vendedores criam mais opções e maior concorrência de preços.
Um maior volume de transações permite que a Amazon distribua os custos de infraestrutura por mais compras.
A eficiência cria espaço para preços mais baixos e entregas mais rápidas.
Melhores preços e conveniência atraem ainda mais clientes.
O Prime aumenta a frequência de compras.
Um maior tráfego gera oportunidades de publicidade.
As taxas cobradas aos vendedores geram receita adicional.
Os serviços de logística geram receita ao mesmo tempo que abastecem a rede logística da Amazon.
A AWS gera grandes lucros que fortalecem a capacidade financeira geral da empresa.
Nem todos os negócios se conectam perfeitamente uns aos outros, mas o princípio geral é poderoso: a escala cria vantagens que podem gerar ainda mais escala.
Foi isso que Bezos passou décadas construindo.
O ativo competitivo mais intimidador da Amazon nunca foi simplesmente seu site.
Era o sistema por trás do site.
Bezos estava disposto a sacrificar a margem de lucro para aumentar o tamanho da máquina.
Os varejistas tradicionais geralmente querem comprar algo barato e vendê-lo com a maior margem de lucro possível.
Bezos frequentemente pensava de forma diferente.
Ele enfatizou repetidamente os preços baixos.
Por que abrir mão da margem voluntariamente?
Porque um preço mais baixo pode gerar um volume de compras maior. Um volume maior gera mais dados, atrai mais vendedores, melhora a utilização da infraestrutura, cria hábitos de consumo e amplia a escala em que os investimentos fixos podem ser distribuídos.
A curto prazo, a decisão pode fazer com que os lucros pareçam piores.
A longo prazo, isso pode dificultar que a empresa seja atacada.
O primeiro lucro trimestral da Amazon, segundo os princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP), em 2001, foi de apenas US$ 5 milhões. Vinte e quatro anos depois, a empresa reportou um lucro líquido anual de US$ 77,7 bilhões para 2025 .
A trajetória entre esses números não foi um caminho tranquilo rumo a margens maiores.
Envolveu anos de reinvestimento, produtos fracassados, produtos bem-sucedidos, aquisições, gastos com infraestrutura, cortes de preços, experimentação e negócios que levaram anos para se tornarem financeiramente viáveis.
A vantagem de Bezos residia, em parte, na paciência estratégica.
Ele estava disposto a plantar árvores cuja sombra a Amazônia poderia não desfrutar por anos.
O fracasso não era um efeito colateral. Era parte do modelo de negócios.
Um império construído através da experimentação inevitavelmente produz destruição.
Nem todas as ideias da Amazon deram certo.
Alguns produtos desapareceram.
Alguns investimentos decepcionaram.
Algumas iniciativas de hardware enfrentaram dificuldades.
Algumas experiências de varejo físico foram reduzidas ou abandonadas.
O Fire Phone tornou-se um dos exemplos mais famosos de fracasso da Amazon.
Mas Bezos considerava o fracasso como algo indissociável da inovação. Uma empresa que se dedica apenas a projetos que sabe que terão sucesso provavelmente está assumindo riscos muito pequenos para criar negócios transformadores.
Essa lógica é mais fácil de elogiar quando se fala da AWS.
A situação fica ainda mais desconfortável quando o experimento resulta em prejuízos de centenas de milhões de dólares.
Mas esse era o acordo que a Amazon fazia repetidamente.
Pequenas falhas eram aceitáveis, desde que a organização mantivesse a possibilidade de descobrir outra Prime ou outra AWS.
A assimetria nos resultados era importante.
Um produto fracassado pode resultar na perda do valor investido nele.
Uma plataforma bem-sucedida pode gerar dezenas de bilhões de dólares em valor econômico anual.
O Império teve um custo humano e político.
A história de crescimento da Amazon não pode ser contada de forma responsável como uma celebração isenta de atritos do empreendedorismo.
A escala gera poder.
E o poder gerou conflitos.
A Amazon enfrenta há anos críticas em relação às condições de trabalho, riscos de lesões em armazéns, práticas trabalhistas, tratamento de vendedores terceirizados, comportamento competitivo, uso de dados, impacto ambiental e a influência que uma plataforma dominante pode exercer sobre as empresas que dependem dela.
Em 2024, o Departamento do Trabalho dos EUA anunciou um acordo com a Amazon envolvendo medidas ergonômicas em toda a empresa, após investigações da OSHA relacionadas aos riscos de lesões musculoesqueléticas em várias instalações.
Órgãos reguladores da concorrência também questionaram partes do modelo de negócios da Amazon. A Comissão Federal de Comércio (FTC) e procuradores-gerais estaduais abriram um processo antitruste alegando que a Amazon manteve ilegalmente poder de monopólio por meio de práticas que afetam compradores, vendedores, preços e a concorrência. Essas são alegações do governo sendo contestadas judicialmente, não fatos comprovados simplesmente por constarem em uma denúncia, e a Amazon tem contestado as acusações antitruste contra seus negócios.
O escrutínio continuou em 2026. Em 31 de agosto, a FTC e 22 estados entraram com um processo separado alegando que a Amazon manipulou secretamente aspectos de seus leilões de publicidade de forma a aumentar os custos para os anunciantes. A Amazon negou as alegações e contestou a caracterização de suas práticas publicitárias feita pelo governo.
As controvérsias revelam o outro lado da moeda.
Um mercado que se torna indispensável para milhões de comerciantes pode influenciá-los.
Uma rede logística que promete velocidade extraordinária pode criar exigências operacionais intensas.
Uma empresa com enorme quantidade de dados de consumidores e alcance publicitário pode atrair a atenção dos órgãos reguladores.
Os mecanismos que tornam a Amazon poderosa são frequentemente os mesmos que levam governos, concorrentes, trabalhadores e vendedores a questionarem o quanto de poder uma única empresa deveria possuir.
Bezos estava construindo uma instituição projetada para sobreviver a ele.
Jeff Bezos deixou o cargo de CEO da Amazon em 2021.
Andy Jassy, que anteriormente liderava a AWS, tornou-se CEO.
A transição foi importante porque empresas lideradas por seus fundadores às vezes descobrem que o fundador era a própria empresa. Estratégia, cultura, autoridade e identidade ficam tão concentradas em uma única pessoa que a sucessão expõe fragilidades anteriormente ocultas pela liderança carismática.
A Amazon tentou algo diferente.
Bezos permaneceu envolvido como Presidente Executivo, enquanto Jassy assumiu a responsabilidade pela gestão da empresa. Os documentos corporativos da Amazon de 2026 continuam a identificar Bezos como fundador e Presidente Executivo, e Jassy como Presidente e CEO.
A máquina continuou crescendo.
Essa pode ser, em última análise, uma das medidas mais contundentes do que Bezos construiu.
Ele criou uma empresa na qual muitos dos princípios operacionais se tornaram institucionais, em vez de meramente pessoais: obsessão pelo cliente, pensamento a longo prazo, experimentação agressiva, disposição para canibalizar negócios existentes, mensuração operacional e reinvestimento contínuo.
O homem poderia deixar o cargo de CEO.
O sistema operacional permaneceu o mesmo.
De US$ 147,8 milhões para mais de US$ 716 bilhões
A distância numérica entre a Amazônia de 1997 e a Amazônia de 2025 conta a história com uma clareza incomum.
Em 1997, a Amazon gerou US$ 147,8 milhões em vendas .
Em 2025, gerou 716,9 bilhões de dólares .
A diferença é de quase cinco mil vezes.
Mas comparar apenas a receita subestima a transformação.
Em 1997, a Amazon vendia livros pela internet.
A Amazon moderna opera enormes mercados de varejo, serviços de assinatura, infraestrutura global em nuvem, redes logísticas, sistemas de publicidade, plataformas de entretenimento, supermercados, dispositivos de consumo, serviços de inteligência artificial e outros negócios em todo o mundo.
A AWS sozinha gerou, em 2025, quase a mesma receita operacional que muitas grandes corporações geram em receita anual total.
Atualmente, a maioria das vendas de produtos na loja da Amazon são geradas por empresas independentes.
O Prime transformou a conveniência em assinatura recorrente.
A infraestrutura logística da Amazon fez com que a entrega rápida se tornasse algo que os consumidores esperam cada vez mais de todo o setor varejista, e não apenas da Amazon.
A empresa não se limitou a conquistar um mercado já existente.
Isso alterou as expectativas dos clientes em relação ao mercado.
Essa é uma forma mais profunda de poder.
O que Bezos realmente entendeu
Jeff Bezos não inventou o varejo.
Ele não inventou a internet.
Ele não inventou livros, redes de distribuição, assinaturas, computação em nuvem, streaming de vídeo ou publicidade digital.
Sua conquista foi compreender como várias dessas forças poderiam ser combinadas em um sistema de auto-reforço mais cedo e de forma mais agressiva do que a maioria dos concorrentes.
Ele compreendeu que a internet tornava possível um espaço de armazenamento digital praticamente infinito.
Ele compreendeu que a variedade poderia atrair clientes.
Ele compreendeu que os clientes podiam atrair vendedores.
Ele compreendeu que preços mais baixos poderiam aumentar a escala de produção.
Ele compreendeu que a escala poderia financiar a infraestrutura.
Ele entendia que a infraestrutura construída para a Amazon às vezes podia ser vendida para qualquer outra pessoa.
Ele compreendeu que a conveniência pode se tornar um hábito.
Ele compreendeu que o hábito pode se transformar em lealdade.
Ele compreendeu que a lealdade pode se transformar em uma assinatura.
E ele compreendeu algo que muitos executivos aceitam intelectualmente, mas que consideram emocionalmente difícil de praticar:
Uma empresa pode criar mais valor a longo prazo ao recusar-se a maximizar o lucro a curto prazo.
Essa ideia já era visível na carta aos acionistas da Amazon de 1997, antes mesmo da existência do Prime, da AWS, do Kindle e de a empresa ter comprovado sua capacidade de gerar lucros significativos.
O projeto antecedeu grande parte do império.
A loja "The Everything Store" se tornou algo ainda maior.
A expressão "loja de tudo" já pareceu capturar a ambição final da Amazon.
Hoje em dia parece quase pequeno demais.
Uma loja vende produtos.
A Amazon detém, cada vez mais, partes da infraestrutura que sustenta produtos, negócios, entretenimento, publicidade, software e computação.
Um comerciante pode competir com a Amazon e, ao mesmo tempo, pagar as taxas do marketplace da Amazon.
Uma empresa de streaming pode competir com o Prime Video usando a infraestrutura da AWS.
Um consumidor pode evitar o Amazon.com por um dia e ainda interagir com sites e aplicativos hospedados na nuvem da Amazon.
Isso não se resume mais simplesmente ao domínio do varejo.
É infraestrutura.
E a infraestrutura tem uma dinâmica econômica peculiar. Uma vez profundamente enraizada nos hábitos e sistemas de clientes e empresas, substituí-la pode se tornar cara, inconveniente ou tecnicamente difícil.
Isso não garante domínio permanente. A história da tecnologia está repleta de empresas que antes pareciam intocáveis. Ações regulatórias, inteligência artificial, concorrência, mudanças no comportamento do consumidor, choques econômicos, erros de execução e tecnologias ainda inexistentes podem remodelar a Amazon de maneiras que nenhum executivo consegue prever completamente.
O próprio Bezos construiu a Amazon partindo do pressuposto de que a complacência acaba por destruir as empresas dominantes.
A grande ironia é que a Amazon agora precisa combater a mesma doença que explorou durante décadas em concorrentes mais antigos.
A garagem era a parte menos importante da história da garagem.
Histórias de empreendedorismo muitas vezes são condensadas em imagens românticas.
Um fundador.
Uma garagem.
Um computador.
Uma ideia genial.
Então, bilhões de dólares aparecem.
A história real da Amazon é muito menos organizada e muito mais útil.
A garagem não criou o império.
Trinta anos de decisões acumuladas surtiram efeito.
Escolhendo livros.
Obsessão pela seleção.
Tornar o assunto público.
Reinvestindo agressivamente.
Sobrevivendo à bolha da internet.
Abrir a plataforma para vendedores externos.
Construindo infraestrutura de logística.
Criando Prime.
Construindo a AWS.
Lançamento do Kindle.
Em expansão internacional.
Compra de empresas.
Entrando no supermercado.
Publicidade na construção civil.
Aceitar fracassos dispendiosos.
E usando repetidamente a escala criada pelos negócios de ontem para financiar os negócios de amanhã.
Uma decisão reforçou a outra, até que a livraria se tornou irreconhecível dentro da empresa que ela mesma havia criado.
Para os leitores que desejam se aprofundar nas personalidades, nas batalhas internas, nas decisões brutais, nas apostas fracassadas e na ambição implacável por trás dessa transformação, " The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon", de Brad Stone , é um dos livros mais relevantes disponíveis. Stone reconstrói a ascensão da Amazon por meio de extensa pesquisa e acesso a pessoas próximas a Bezos e à empresa, mostrando não apenas o que a Amazon construiu, mas também a cultura e as decisões necessárias para construí-la.
Jeff Bezos começou com livros porque eles eram um produto excepcionalmente bom para demonstrar o que a internet podia fazer.
Mas a genialidade duradoura da estratégia nunca foi escolher o produto certo.
Foi perceber que o primeiro negócio bem-sucedido poderia se tornar a base para o segundo, o segundo poderia fortalecer o terceiro e, eventualmente, as peças poderiam se reforçar mutuamente até que a empresa não estivesse mais competindo em um único setor.
A Amazon começou perguntando quantos livros caberiam dentro de uma loja online.
Bezos acabou construindo uma empresa cuja questão mais importante passou a ser quantas indústrias poderiam caber dentro da Amazon.
Fontes
Comissão de Valores Mobiliários dos EUA (SEC), Resultados Financeiros e Relatório Anual
da Amazon.com para 2025 — SEC
Jeff Bezos / Amazon, Carta original da Amazon aos acionistas
de 1997 .
Comissão Federal de Comércio (FTC), Amazon.com, Inc. — Caso de concorrência
no comércio eletrônico da Amazon (FTC)
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